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piano-treeの日記

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マーケティングはもはや組織の一機能ではなく、一つの思想である

「カスタマーマーケティング」という名前を聞いて、どんな仕事をしているセクションを思い浮かべるでしょうか。英語圏の消費財メーカーでカスタマーマーケティングというと、一般的には小売企業に対するマーケティング活動を意味します。ボリュームインセンティブ(仕入れ数量に応じた割引)の仕組みを考案したり、なるべく目立つポジションに自社商品を陳列してもらうための提案を企画したりする活動です。

消費財企業には、大きく3つのマーケティング機能があります。1つ目は、コンシューマーマーケティング。これは商品コンセプトの開発やメディアでのコミュニケーションを中心とした、消費者、つまり「使う人」を対象としたマーケティング活動です。

2つ目は、ショッパーマーケティングと呼ばれる機能です。店頭で商品を選ぶお客様、「買う人」に向けたマーケティング活動で、POPの作成やトライアルセットの企画などが典型例です。同じお客様でも、商品を利用する「コンシューマー」の顔と、店頭で商品を選ぶ「ショッパー」の顔をあわせもっています。また、商材によってはコンシューマー(ドックフードなら犬)とショッパー(飼い主)がまったく異なる場合もあります。

3つ目が、カスタマーマーケティングで、仕事の内容は上記の通り、小売企業のバイヤーに対するマーケティング活動です。消費財メーカーにとって、商品を直接買ってくれるお客様(カスタマー)は小売や卸のバイヤーさんなので、このような呼称になっています。

いや、バイヤーが相手なら営業だろ、と思う方もいらっしゃると思います。それは販売企画だろ、という方もいらっしゃるでしょう。カスタマーマーケティング、ショッパーマーケティング、コンシューマーマーケティング、何でもいいですが、とにかくどこか一社で「マーケティング○○」「○○マーケティング」と呼ばれている機能を全てマーケティングと解釈すると、きっとかなりの数のマーケティング機能が、皆さんの会社にも存在することになります。

The Economist主催のThe Big Rethink USというイベントにおけるセッションで、Schneider Electric(シュナイダーエレクトリック)のCMO、クリス・ヒュンメルがこんな発言をしています。 

“There is a branding problem in marketing. What is the brand of marketing? What is the value that brings and what is that supposed to do? And I know as I talk to fellow CMOs all over the place, none of us have the same definition, none of us have the same organizational structure, none of us even have the same naming convention for the roles we have. ”

マーケティングという言葉自体がブランディングの問題を抱えています。マーケティングのブランド、とは何でしょうか。組織にどう貢献するのでしょう。そもそも何をするはずのものなのでしょうか。だからいつもCMO仲間と話すとき、マーケティングについて、誰も共通の定義を持っておらず、共通の組織や、役割についての共通の命名ルールのようなものすらないことに気づくのです」

彼はこの状態を、マーケティングの「アイデンティティの危機」と呼んでいます。しかし、なぜこのようなことが起こるのでしょうか。「統合マーケティングコミュニケーション(IMC)」という言葉がありますが、統合販売企画とか、統合営業戦略とか、統合経理とか、統合コールセンターなどというものはありません。

それが会社の一機能なのであれば、部門長のもとサブとなる機能が自ずと全て統合されるので、わざわざ統合○○などという必要はありません。このことからも、マーケティングというものが、その他の会社機能とはかなり性質を異にするのがわかります。

そうなると頭をよぎるのは、マーケティングとはもはや「組織の一機能」ではないのではないか、という考えです。今日において、マーケティングの役割は、一言でいえば「あらゆるタッチポイントを通じて商品やブランドにまつわる体験をデザインすること」だと筆者は考えます。

それはもはや、例えばカイゼンのような「考え方」、大げさに言えば「思想」のようなもので、全ての部署に存在することができ、そして存在しなくてはならないものです。逆に「カイゼン事業部」のようなものが存在しないように、マーケティング部という特定のセクションも、その存在意義は果たしてあいまいにならざるをえないのです。

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広告は人類を幸福にするのか?

ドイツで受けたプレゼンテーションのトレーニングで、こんなスピーチのお題がありました。

“地球が滅亡する。有志の科学者集団が火星にプランテーションをつくり、そこには100人の地球人が50年過ごせるだけの食料が備蓄してある。50年の間に、その100人はそこで新しい持続可能な社会を築き、人類のバトンをつながなくてはならない。自分がその100人に選ばれるためのプレゼンテーションをしなさい”
 
ここで筆者は考え込んでしまいました。プレゼンテーションのテクニックに関してではありません。

ブランドマーケターとしての自分を、100人の1人として売り込む戦略を考えようとしたわけですが、そうして考えてみると、果たして広告宣伝、ブランドマーケティングという仕事は、人類にとって欠くべからざるものなのか?畢竟、人類を幸せにするものなのだろうか?自動車がないと困ってしまう人は多いと思いますが、自動車の宣伝がないと困ってしまう人というのは、いるのでしょうか。
 
広告宣伝がないと、困ってしまう企業は多いでしょう。あらゆるジャンルの商品が供給過多になり、コモディティ化するなかで、企業にとっての広告宣伝、ブランドマーケティングの必要性には、少なくとも現時点においては疑問の余地がありません。

しかし、人類にとっては?その答えはすなわち、地球滅亡という極端な事態を想定しなくても、遠い将来の、もしかしたら近い将来の、我々ブランドマーケターの仕事を占うものになるのかもしれません。

リアル・デジタル空間における口コミで企業や商品のブランドが形成される現代に、広告宣伝が担う役割に疑問を感じているマーケターは少なくないと思います。制限時間いっぱいまで思い悩んだすえ、筆者の作ったプレゼンストーリーは次のようなものでした。

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あらゆる「メディア」が終焉を迎える時、企業コミュニケーションの形が変わる

【コンテンツは「メディア」ではなく「カタリスト」に】

スターバックスで一番小さいドリンクのサイズは、ご存じの通りショートです。その次に大きなサイズがトールで、グランデと続きます。今やもう当たり前になってしまって何も感じませんが、これには最初少し違和感を覚えました。標準サイズがわからないのです。中庸を重んじる日本人としては、まず小さいサイズと大きいサイズがあって、その中間を「ミディアム」としてほしいところです。そうすると何となく、サイズが選びやすくはないでしょうか。

「メディア(media)」というのは、「ミディアム(medium)」の複数形です。ミディアムというのは、上記の用法のとおり中間を意味しますが、複数形があることからもわかるように、中間にある「もの」、間に入る「もの」、という具体的な意味も持ちます。メディアの本来の意味は、この「間に入るもの」です。中間にあって媒介するもの。広告の文脈で、何と何の「中間にある」ものなのか、といえば、企業と消費者です。何を媒介するのかというと、企業と消費者のコミュニケーションです。

大前提として、本稿におけるメディアとは、ヤフーや日経新聞など広告主が広告メッセージを配信する場所を示すだけではなく、上記のとおり「消費者と企業の中間にあって企業のメッセージを媒介するすべてのコンテンツ」を意味します。広義のメディアとも言えそうですが、実際そう考えないと、全てが広告メッセージである広告主のブランドサイトが、なぜオウンド「メディア」なのか理解できないはずです。

トラディショナルメディアが凋落し、デジタルメディアの時代がやってくる。ペイドメディアだけではもう消費者にリーチしきれず、オウンドメディア・アーンドメディアの重要性は高まるばかりだ。こうした議論のなかで、企業と消費者の間に入ってメッセージを媒介する「メディア」という発想自体の妥当性は、あまり議論されてきていないように思われます。

結論を急げば、トラディショナルであれデジタルであれ、ペイドであれオウンドであれ、そもそもメディアという発想自体が、近く賞味期限をむかえると筆者は考えています。その代わりに台頭してくるのが「カタリスト(触媒)」と名付ける概念です。企業と消費者の間に入ってメッセージの伝達を媒介するのがメディアなのであれば、カタリストは、1.消費者と消費者の間に入って、2.消費者同士のコミュニケーションを、3.促進するものです。

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広告宣伝は「雨乞い」のようなもの、ブランドは「自然発生」する

日本の漫画やアニメは海外でも人気ですが、「クール」だと思われているかというと疑問です。ビジネスで日本に駐在しているある外国人の友人は、「日本に住んでいる、というとよく勘違いされるけど、自分は漫画オタクではない」と眉をひそめます。一方で、国内ではその人気ぶりがあまりよく知られていませんが、海外で正真正銘にクールだと思われている日本ブランドがあります。「Wagyu(和牛)」です。

このWagyuブランド、国が戦略的に推進したクールジャパンとは対照的に、消費者や生産者、レストラン関係者の間に「自然発生」したともいえるその出自が、広告界にとってとても示唆に富んでいます。

3〜4年前くらいからでしょうか、外国のレストランでWagyuという単語をよく見かけるようになりました。これらの和牛の多くは、和牛といいながら実はオーストラリア産なのですが、海外でいうWagyuとは、神戸牛など純血の和牛「種」を意味します。

オーストラリアでは、それら純血種のほか、アンガス種などとの混血種も「準」和牛としてブリーディングされ、オーストラリア・ワギュー・アソシエーションという団体が品質と等級を管理しています。その名を冠すれば5ドルのバーガーが15ドルで売れるほどの価格プレミアムが付く、Wagyuブランドの盛り上がりに機敏にも目をつけたオーストラリアの食肉業者が、それをビジネスチャンスとして有効に活用したわけです。

こういったことがなぜ日本国内ではあまり知られていないかというと、「仕掛け人」的な人が誰もいないためです。日本の食肉関係者が仕掛けていたのであれば、産地ではなく「種」をもって和牛と呼ぶ、という我々には直感に反する発想をまずしないでしょうし、仮にしたとしても、国産牛のアドバンテージを奪うので積極的に推進はしないでしょう。

そして、実際海外で消費されるWagyuの多くをオーストラリアの食肉業者が生産しているのですから、経産省農水省も大手を振って推進する由はないわけです。そうなると、このWagyuブランド、やはり消費者や生産者、レストラン関係者の間に「自然発生した」としか言いようがないのです。

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A4用紙1ページで整理する「ブランド戦略」

日本語でいう「ペラいち」を英語では「1 pager」といいます。しかし、英語の1 pagerは日本語のペラいちより用途が広く、イベントの概要や会議のアジェンダのみならず、企業戦略や事業戦略などが、1 ページにまとめられることもよくあります。むしろ、事業のグローバル戦略などこそ、関係者が多岐にわたるので、恣意的な解釈の幅を最小化するべく、文書は極力短くシンプルであるべきです。

「ブランド戦略」などというと大した話なようですが、「パーソナルブランディング」などという言葉もあるくらいなので、いかなる規模の商品やサービス、そして会社にもあったほうがよいものです。接客やオフィスの受付などもブランドタッチポイントであることを考えれば、あらゆるビジネスパーソンが理解するべきものでもあります。

そこで今回は、前編・後編(翌日公開)と2回に分け、どなたでも気軽に簡単にブランド戦略策定に取り組めるよう、あるいはすでにあるブランド戦略をよりシンプルに表現できるよう、タイトルにある通り、A4用紙1ページで整理するブランド戦略の策定方法をご紹介します。
 
まずはこちらの図を見てください。これは筆者が開発したマンダラと呼んでいるフレームワークで、ブランド戦略に必要な最低限の要素がここに網羅されています。細かい見方は、以下で具体的に戦略を策定しながら解説していきたいのですが、ここでは、30年続く老舗の架空のエナジードリンクブランド、「アルゴンZX(ジーエックス)」のブランドリポジショニング戦略を策定する、という設定にします。

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アルゴンZXは印象的なテレビCMと共に抜群の認知度を誇り、長い間圧倒的トップシェアを維持し続けてきたエナジードリンクです。しかし近年イメージがやや老朽化し、世界的なエナジードリンクブランドである、スイスの「ブルーガル」に一昨年トップシェアを奪われてしまいました。

ブルーガルはスケボーやBMXなど、ストリートスポーツを積極的に支援しており、それらのスポーツファンから支持されているのはもちろん、広く一般からも若々しくスポーティー、かつ少し破天荒な(ポジティブな意味で)イメージを持たれています。

さて、それではさっそくブランド戦略策定に取りかかりますが、まずは当該商品のターゲットを設定しましょう。マンダラで言うと、中央の黒塗りの円がそれに相当します。ここで「仮の顧客」と表現されているのは、ターゲットという言葉と概念が、今日のマーケティングにおいてはあまり適切でないと筆者が考えるためですが、本稿ではその問題には深入りしません。単純にターゲットと考えてください。

ターゲットはあまり細かく設定しすぎないことがポイントです。今日ブランドは企業だけが作るのではなく、消費者がそれをハック(改良)して完成させるものなので、最終的に誰が利用者でありファンになるのか、マーケターや企業には予測がつかないはずなのです。

暫定的で可変のものと考えるべきで、あまり細かく定義すると、メディア選定などで実行性を欠くばかりか、実際の商品の利用者や利用実態、その拡大に柔軟に対処できません。そんなわけで、ここでは「年に1回以上エナジードリンクを飲む人」をアルゴンZXのターゲットに設定しましょう。

次に、上記で設定したターゲットの、そのブランドに対する意向を分析します。マンダラで言うと、円を取り囲んでいる黒い突起の付いた四角形の部分で、ここには4つの意向が整理されています。第一に「トライアル意向」はどうでしょうか。アルゴンZXは30年以上続く老舗のブランドなので、ほとんどのターゲットが一度は飲んだことがあります。

それゆえ、これは「購入意向」とほぼ直結していますが、当の購入意向はブルーガルに押されて低下の一途をたどっています。「継続利用意向」は、昔からのファンの間でももともと低く、「推奨意向」も同様です。誰もが知る老舗ブランドであるアルゴンZXを推奨するのは、どこにでも売っている塩や醤油を人に薦めるようなものなのです。
 
そして、ブランドに対する認識の深さを三段階で整理します。三重になっている三つの円を確認してください。30年の歴史をもつ老舗ブランドなので、「認知」はいまだにブルーガルをも凌ぎ、エナジードリンクを飲もう、と思ったときには確実に「想起」されます。三番手以降のブランドには、この想起に課題がある場合が多いものですが、かつてトップシェアを誇ったアルゴンZXは幸いそこには課題を抱えていません。

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必要なのは、実は英語ではない――「グローバルな知性」を身につける4つの特効薬

グローバル企業で世界各国の優秀な人たちと接する傍ら、広告会社はじめ日本の名だたる有名企業の優秀な人たちともお仕事させていただく機会に恵まれ、「頭のいい人」「優秀な人」の定義が日本とグローバル企業ではだいぶ違うな、という印象を持つようになりました。

 

批判を恐れず乱暴に単純化してしまうと、日本では難しいことを理解できる人。グローバル企業では、どんなことでも簡単に単純に説明できる人。そんな 人たちが、それぞれ頭がいい、優秀である、と評価される傾向があるように思われます。これはどちらが良い・悪い、ということではありません。

 

グローバル企業では、偉くなればなるほど、非常にわかりやすい簡単な英語を話すようになります。日本でも、ヤフーの宮坂学社長のようにわかりやすく 事業や戦略を語る能力は、マネージメントとして大きなアドバンテージではありますが、偉くなればなるほど話がわかりやすくなる、という一貫した方向性が見 られるわけではありません。

 

グローバル企業には、あらゆる国や地域から様々な文化が持ち寄られているので、文化的なコンテクストに依存しない、誤解の生じ得ない平板な表現が重んじられるのは自然なことです。

 

しかし、ビジネスの世界は、そう単純ではありません。それどころか、多様化する価値観やグローバル化の進展により、その複雑さは増す一方です。世界経済フォーラム(World Economic Forum)が発表した、「The future of jobs:仕事の未来」によると、2020年に重視されるスキルベスト10の第1位は「複雑な問題を解決する能力」です。だとすると、グローバル企業のリーダーたちは、いかにしてそれを単純化して理解し、伝えているのでしょうか。

 

Insight(インサイト:洞察)という言葉があります。グローバルなビジネスの現場では頻出の単語です。数学の証明問題で、補助線というのが あったと思います。検討もつかなかった問題の解が、一本の補助線をひくことによって、まるで魔法のようにつまびらかになっていく。インサイトとは、ここで いう「補助線」になるような、複雑な現実をわかりやすくスライスする視点です。

 

例えば、「〇〇的な」という若者の言葉遣いに対して、何年くらいから使われはじめたのか、特定の起源はあるのか、あるとしたら誰なのか、起源から現 在までに使われ方の変遷はあるのか、文法的にどこが妥当でどこがそうじゃないのかなど、あらゆる軸で検討し、それを「マトリックス」で整理するのが日本型 の知性です。それゆえ、日本の広告会社のストプラ(ストラテジック・プランナー)の方の提案にはマトリックスが非常に多いように思われます。

 

一方、「〇〇派の時代から〇〇族の時代を経て、〇〇系から〇〇的に至る過程で、グループは多様化し、相互の対立はどんどん緩やかになってきた。〇〇 的はその意味で現代的な集団意識」などという視点で、事象をシンプルに整理するのがインサイトです。このような考え方を「インサイトフル」などといったり します。

 

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必要なのは、実は英語ではない――「グローバルな知性」を身につける4つの特効薬 | AdverTimes(アドタイ) - Part 2

 

国家プロジェクトをもかき回す「ロゴ」という偶像、「ブランド」という念仏

ブランドガイドラインをめぐり、「神学論争」をしたことはありませんか?いわく、このロゴのまわりの余白は「先進的」ではない。いわく、このモデルの前髪は「挑戦」というブランド価値に反する。そうした議論は感情的にヒートアップすることも少なくなく、ガイドラインの番人はほんの些細なチャレンジに対して、まるで全人格を否定されたかのように過剰反応します。

ブランドは企業の一資産であるはずですが、不動産や知的財産などのように事務的に管理されることはなく、本邦では時にまるで宗教的な偶像のように扱われます。その結果、ブランドをポートフォリオで管理したり売買したり、という発想から経営者やブランドマーケターが遠ざかることになり、逆にブランドマーケティングの発展が阻害されていると考えます。少なくとも、グローバルスタンダードからは外れていきます。このことを理解するためには、文化的な背景を深堀する必要があります。
 
20世紀最大の知の巨人、といっても過言ではない文化人類学者のクロード・レヴィ=ストロースは、親日家という言葉では言い尽くせないほど深く日本文化を愛していました。ブリュッセルで生まれパリで育ったフランス人の彼は、少年時代、画家であった父からプレゼントされた広重の浮世絵版画と恋に落ち、爾来学校で良い成績を取った際は、ご褒美に国芳北斎をおねだりするようになりました。それだけでは飽き足らず、小遣いを貯めては東洋美術を商う雑貨屋に日本の骨董品を買い求め、部屋を小さな日本に飾り立てては悦に入っていたといいます。

そんなレヴィ=ストロースでさえ、初めて東京の街を訪れた際、無造作に入り組む首都高の高架と無秩序なビル群が、のどかな名の付く川に暗澹をつくる東京の街並を嫌悪しました。外国人でなくても、荘厳なお寺の山門から目と鼻の先に雑居ビルと高速の高架が聳える街並に、時々居心地の悪さを覚えることがあるのではないでしょうか。混沌が産み出すエネルギーのようなものを感じますが、映画のような統一された世界観に耽溺する恍惚はありません。

ニュージーランドの航空会社に努めていた時、よく訪れたニュージーランド南島の街・クイーンズタウンでは、市役所が街の景観をとても厳しく管理しており、知人が目抜き通りに会社の事務所を構えた際、看板の企業ロゴの色を緑色からアースカラーに変えるよう指示されたそうです。美しくユニークな街の景観を「アセット(資産)」とらえているためです。


日本でも京都や鎌倉など一部の観光地では、コンビニの看板が通常のブランドカラーとは違う色だったりしますが、これらは歴史的な街並を「保存する」という意味合いが強く、クイーンズタウンのような新しい街でも、自然の風景と馴染んだ景観を戦略的に創っていく、観光客や移住者、企業を誘致するための「資産を形成していく」という視点は希薄です。

同じことが、企業のブランド形成でも言えないでしょうか。ブランドは事業買収などの際は間接的にではありますが値段が付き、売買の対象となる企業の資産です。日本マーケティング学会初代会長の石井淳蔵先生は、将来ブランドを土地や建物のように時価評価し、バランスシートに組み込むようになる時代が来ると予見されています。しかし、ブランドを資産と捉え売買の対象としたり、投資をしてその価値形成をしていくという姿勢は、日本企業においては未だに希薄です。

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